En partenariat avec BtoB Leaders, média de référence du B2B nous vous proposons une série d’interviews en immersion avec des professionnels qui ont piloté la transformation digitale de leur structure. Pour ce premier épisode, nous avons eu le plaisir d’échanger avec Béatrice Piquer-Durand, CMO du centaure français Septeo. C’est parti !
Parlons un peu de la genèse de la transformation. D’où vient la décision de transformer ?
Le postulat de départ est assez simple : on ne peut plus amorcer la croissance d’une entreprise en faisant du marketing comme avant. Les directions générales ont pris la mesure du nouveau contexte, marqué notamment par la maturité des acheteurs qui sont à la fois éduqués et outillés pour chercher l’information sans solliciter l’entreprise dans 70 % des cas.
Quand le prospect vous appelle, c’est qu’il a déjà plus ou moins fait son choix. L’enjeu est donc d’être visible pour lancer la dynamique et amorcer la croissance, et ça passe par une méthodologie particulière et des compétences spécifiques. Voilà pour l’idée de départ.
Ensuite, dans la pratique, l’impulsion de la transformation ne vient pas forcément du CEO. En France, elle vient d’ailleurs souvent des fonds d’investissement américains et, plus largement, anglo-saxons, qui ont l’habitude. Lorsqu’un fonds d’investissement entre dans une entreprise, il attend des réponses précises sur des KPIs clés comme le coût d’acquisition client, les taux de transformation (Lead > MQL, MQL > SQL…) et la part du booking générée par le marketing. Les entreprises qui n’ont pas amorcé leur transformation ne mesurent généralement pas ces indicateurs de manière satisfaisante. Cette situation conduit généralement à un audit de la division marketing, et tout part de là.
Dans la mesure où ces indicateurs ne peuvent être suivis qu’avec une mécanique Inbound digne de ce nom, l’impulsion de la transformation est donnée. Je vous donne quelques chiffres pour mesurer l’enjeu :
- Dans les entreprises qui ont réussi leur transformation, nous sommes sur du MQL => SQL de 30 %, du SQL => Signé de 40 %, et le marketing génère à minima 30 % du booking ;
- Dans les autres entreprises, le marketing génère autour de 8 % du booking et encore, toutes les structures ne sont pas capables de mesurer cet indicateur.
Quels sont les principaux chantiers de la transformation ?
Le premier élément, ce sont les indicateurs de benchmark, indéniablement, pour mettre en place des objectifs à minima. Vient ensuite la question des outils de marketing automation, puis l’effort de pédagogie sur l’Inbound Marketing, qui consiste à attirer des prospects potentiels plutôt que d’aller les chercher frontalement, ce qui se traduit par une meilleure volumétrie et des cycles de vente plus courts.
Il s’agit en somme d’arrêter la mécanique marketing traditionnelle de faire du push, en envoyant la même information à tout le monde pour espérer un ou deux retour(s).
Une fois les outils en place, on attaquera les processus, avec d’abord la compréhension des buyer persona. A qui je m’adresse ? Quelles sont les problématiques de mes persona ? De quoi ont-ils besoin ? Comment s’informent-ils ? On cherche ici à opérer un changement dans le mindset : le produit, c’est la dernière roue du carrosse. Ce qui compte pour l’instant, c’est l’identification et l’engagement du buyer persona, dans une approche Customer – Centric.
Après, c’est le contenu qui entre en jeu. Comment faire savoir à mon buyer persona que je suis en mesure de l’aider ? Et comment j’automatise cette brique pour en optimiser le coût ?
Forcément, lorsque le marketing évolue, la façon de vendre et d’adresser les cibles change. L’idée est de maximiser le temps passé dans le closing au détriment de la chasse et de la détection d’opportunités. Et ça passe par l’identification des leads qualifiés côté marketing, le nurturing, les BDR, etc. Par ricochet, la transformation touche la satisfaction client, la R&D et la techno. In fine, on transforme toute l’organisation via le marketing.
Quelle est la place de la communication dans cette dynamique ?
Lorsqu’on branche les bons indicateurs et que l’on impulse la dynamique de transformation, on se rend très vite compte que la communication externe ne peut plus évoluer séparément du marketing. On ne peut plus faire de la communication pour faire de la communication, sans retour sur investissement. La communication va donc progressivement entrer dans le giron du marketing et œuvrer pour la génération de leads.
Comment gère-t-on l’humain dans un chantier transformationnel aussi ambitieux ?
Je pense que la meilleure façon de faire, c’est de monter un centre de compétences en transverse sur la partie Sales et Marketing pour expliquer les méthodes, accompagner les collaborateurs, promouvoir les bonnes pratiques, etc. Il faut également s’appuyer sur les résultats réalisés pour montrer les évolutions et transformer par l’exemple.
L’effort de formation et d’accompagnement est important. C’est pourquoi nous avons sollicité AWE – Dekuple. Ça nous permet d’avoir des relais pertinents pour aller plus vite dans la transformation des équipes.
Combien de temps pour une transformation dans les règles de l’art ?
Il faut accepter le côté progressif de la chose. Il faut compter environ trois ans pour une machine Inbound + Sales performante et efficace, mais on peut commencer à générer (et à mesurer) les premiers résultats assez rapidement, à trois ou six mois selon la taille de la structure. Ça permet de mettre les équipes dans un ordre de marche de pilotage.
Pour prendre l’exemple de Septeo, nous avons fait deux fois plus de MQL, deux fois plus de SQL et trois fois plus de booking entre Q1 2022 et Q1 2023.
Quels sont les trois points de vigilance que vous retenez de votre transformation ?
1. La compréhension des buyer persona et la connaissance client, car tout part de là ;
2. Ne pas chercher à tout faire soi-même. Se faire accompagner, même si on maîtrise le sujet. Au-delà de son apport, le conseiller externe apporte une caution, appuie le discours et crédibilise la démarche du CMO. En somme, on montre que c’est la bonne façon de faire, que ce n’est pas la vision d’une personne isolée ;
3. Aligner Sales – Marketing – Produit – Support Client pour transformer toute la chaîne de valeur et faire bouger l’organisation dans son ensemble. Ça implique des temps forts, avec des réunions de travail sur la proposition de valeur, les messages, le ciblage, etc.
