En partenariat avec BtoB Leaders, média de référence du B2B nous vous proposons une série d’interviews en immersion avec des professionnels qui ont piloté la transformation digitale de leur structure. Pour ce troisième épisode, nous avons eu le plaisir d’échanger avec Candice Robert, Directrice Communication Corporate & Marketing -Comm. Electrification France chez ABB. C’est parti !
Commençons par la genèse de la transformation. D’où vient cette décision de transformer ?
Dans un secteur d’activité aussi « techno » que le nôtre, je dirais que la décision de transformer vient du produit lui-même. On sait que l’offre se digitalise. A partir de là, tout doit suivre. D’ailleurs, chez ABB Electrification, on parle de « digital » au sens large, sans préciser s’il l’on qualifie le marketing, les solutions, le produit, etc. La décision de transformer se nourrit également de notre microenvironnement, où l’on voit par exemple que nos clients et partenaires utilisent de plus en plus LinkedIn pour prendre la parole, s’informer et nourrir leurs décisions.
Chez ABB Electrification, les réseaux sociaux B2B ont été l’élément déclencheur. Il fallait investir ces canaux. Par la suite, le marketing a pu communiquer sur les nouvelles opportunités qui se présentaient, que ce soit en matière de branding mais aussi et surtout sur la contribution au business. C’est à partir de là que la décision de transformer le marketing et la communication a véritablement été prise.
Quels sont les KPIs suivis par le Comex pour évaluer les bénéfices de la transformation ?
Nous suivons essentiellement le nombre de projets commerciaux qui transitent par le CRM et qui font l’objet d’opportunités chiffrées. On se met en ordre de marche progressivement pour intégrer les dashboards de KPIs marketing et LeadGen dans les outils de suivi. A la base, nous avions surtout mis l’accent sur la compréhension de ce qui fonctionnait sur la prise de contact digitale avec nos clients avant d’intégrer le monitoring de KPIs dans les dashboards de suivi de performance de l’entreprise.
J’ajoute que le Comex s’est très tôt intéressé à l’interaction du commerce avec les leads générés par le levier digital. Nous avons donc travaillé sur l’adhésion de la force de vente, et le buy-in est aujourd’hui très satisfaisant parmi les ingénieurs des ventes. Je peux d’ailleurs vous résumer leurs retours :
- Les leads sont bien qualifiés, notamment grâce à la requalification téléphonique ;
- Même si leads générés n’ont pas tous des paniers très élevés, la dynamique créée est appréciée par la force de vente.
Ce modèle de génération de la demande nous permet aujourd’hui d’amorcer notre nouvelle stratégie de vente : dans les ventes plus industrielles, nous sommes là pour convaincre que nous sommes l’expert d’un enjeu, pour expliquer et vendre nos solutions, les installer, voire en assurer la maintenance et accompagner nos clients. Pour des paniers d’achat moins importants, notre rôle est de faire de la prescription, de l’image de marque et de la génération de leads, en laissant le travail de la transaction à nos partenaires distributeurs.
Quels ont été les grands chantiers de la transformation chez ABB Electrification ?
Au-delà de la partie marketing (site web, présence sur LinkedIn, prospection, génération de la demande…), nous avons eu un chantier sur la transformation de la communication.
Avant la transformation, nous étions dans une forme de com’ en action, avec des campagnes de publicité dans la presse professionnelle Print ou digitale, la participation à des salons, etc. Aujourd’hui, la communication produit plutôt des messages personnalisés, adaptés à chaque cible, dans une approche Customer-Centric au sens large, avec forcément un impact sur le marketing produit. Ce chantier a été alimenté par plusieurs workshops, avec une collaboration étroite avec la vente et le Produit.
Sur la partie commerciale, le chantier est évidemment de passer d’une approche Push à une approche Pull, avec un objectif de générer de la demande plutôt que d’aller pousser du produit.
Pouvez-vous situer la transformation d’ABB Electrification dans le temps ?
La décision de transformer a été prise il y a un peu plus de deux ans. Nous avons consacré les 6 premiers mois aux workshops pour définir un premier plan d’action autour de 3 cibles prioritaires. Les 6 mois suivants ont été consacrés à l’élaboration de nos scénarios, de nos contenus et, chemin faisant, de nos process. Il fallait également créer notre Service-Level Agreement interne.
On a fait tourner nos différents scénarios pendant un an, puis nous avons réalisé un travail d’analyse approfondi, de retour d’expérience et de partage interne pour élaborer la deuxième vague, avec des éléments un peu plus pérennes. Bien entendu, on a fait beaucoup de test & learn tout au long de la transformation. J’estime que nous avons avancé à notre cadence maximale. On n’aurait pas pu aller plus vite.
Comment avez-vous géré le volet humain et managérial de cette transformation ?
Nous avons fait beaucoup de pédagogie, en cherchant systématiquement l’adhésion plutôt que la marche forcée. Nous avons bien expliqué que la transformation s’inscrivait au service du travail de la force de vente, pas l’inverse, avec des leads qualifiés, des prises de contact automatisées, sans jamais interférer dans la relation entre le commercial et son prospect.
Notre responsable de la Génération de la Demande, Clémence Figenwald, a joué un rôle important dans cette partie, notamment à travers un grand travail de proximité avec la force de vente et une attention très importante à la bonne gestion de chaque lead dans notre outil CRM.
Si vous ne deviez retenir que trois points de vigilance sur ce projet de transformation ?
- Le buy-in de la force de vente et du marketing produit ;
- L’adhésion du Comex, que l’on doit également aller chercher avec un travail de pédagogie ;
- Des objectifs chiffrés, avec une analyse fine des choses pour poursuivre le travail d’adhésion sur la durée et pérenniser les acquis.
